谁是团队建设的*大敌人?

添加日期：2010年8月7日 阅读：821

    团队蛮干或失败原因的著述已有不少，并且矛头大多指向管理层。其中，许多评判恰如其分。缺乏长远眼光、没有投入足够的时间和财力、培训草草收场和给予的指导太少等都是团队归于失败的通病，都是经理人只想结果而不愿变革造成的恶果。反观团队本身呢?管理层要躬身自省，团队也要对自身的问题和缺点负责。下面是一些团队常见的通病。 
    我们何时能得到董事会重视? 
    在大多数企业组织中，建立和培训员工团队是管理层的一件大事。但对员工个人来说，这更是件了不起的大事。他们大多从未受到过上司的如此关注，感到自己更重要、更受重视了。 
    当然这也会导致产生不现实的期望，反过来又会带来沮丧感。美丽的泡影破灭时，新团队会认定他们被管理层误导了，就会一心想做出格的事(如自行制定生产定额)，全然不顾自己该解决的问题(如确保每个员工不需主管监督准时上班)。因此必须时时提醒这些团队，他们的主要职责是将工作干好，而不是去关心公司的产品价格等问题。 
    建议：不要过分喧染团队概念。让大家首先了解工作内容。 
    告诉团队*初应去解决自己“影响力范围”内的问题，即围绕他们直接投入和产出的环境。团队开始探听他们职责范围外的事情时，团队成员的投入就没什么用，因为他们对流程知之甚少。 
    告诉团队一个时间范围。要想让团队*终成为一个自我管理的单元，就要制订计划，告诉团队你如何达到这个目标。 
    立刻明确权限。要对这些权限一清二楚，经常申明这些权限。 
    直截了当地告诉团队，工作仍是工作，不是一个职位或流程。团队成功*关键的标准是完成工作的能力。 
    乌龟与野兔的合作 
    慢腾腾的执着可能会赢得一些竞赛，但不会总是赢。人各有不同的工作风格。在把他们集中到一个团队时，乌龟式工作风格的团队成员必须学会同作风麻利的员工一起工作。 
    尽管团队中有一定余地可以兼容不同工作风格的员工，但也要制订起码的要求以便避免冲突。虽然人们对不同工作的偏好可以通过岗位轮值得到满足，但工作的速度和质量是所有团队成员都必须遵守的标准。 
    建议：统一业绩标准。平等的业绩标准可培养团队成员的相互尊重。 
    平衡不同工作的要求。团队成员轮流做几个工作时，不要安排得有些人累个死，有些人却闲得慌，这样前者就成了惩罚，而后者成了美差。 
    通过培训鼓励尊重不同风格。让人们知道，只要人人都始终保持高标准，他们解决问题时尽可八仙过海，各显其能。 
    把握好尺度 
    许多团队刚一拥有新发现的权力和职责兴奋不已，以致**遇到始料不及的障碍时，一下子蒙了，只好打退堂鼓。他们非但不承认变革并非轻而易举，反而耸耸肩，报以“我早就说过。”这无疑判了进一步冒险的死刑。 
    建议：要未雨绸缪。事先考虑到可能遇到的阻力和失败，团队就能制订应付突发性事件的计划。 
    避免一开始就上大项目。这样失败所引起的后果就会更严重。 
    同时进行几个项目。有些项目必定会成功，另一些则可能陷入困境。把这些成功和失败作为学习的经验。 
    不关我事
    团队组成之后，工作制度随之改变。一些人会产生抗拒心理认为，“这不关我事。”、“我没有受过那方面的培训。”或者“这是管理层的事”等。

        责任编辑：小徐     WWW.1168.TV    2010-8-7 10:48:11

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