团队管理：自疑不信人，自信不疑人

添加日期：2011年5月9日 阅读：1214

    用人不疑,疑人不用”的古训我们耳熟能详,但是在很多情况下,犹如在当前的金融危机中对金融衍生品的操盘手们割舍不得那样,对于一些关键员工不想用也得用。这时候需要弄清“自疑不信人,自信不疑人”的道理,反躬自身,从而端正态度,坚定信心,克服自疑者疑人的困境,让关键员工各自发挥自己的应有作用,彼此保持和而不同的良好状态。 
    “自疑不信人,自信不疑人”出之黄石公《素书》。相传黄石公为秦末汉初的一个高人,《素书》主要阐明的是“贤人君子”如何用人的道理,据说张良就是根据此书帮助刘邦成就帝王大业的。如果说“用人不疑,疑人不用”体现了一种君临天下的潜意识,那么“自疑不信人,自信不疑人”更适合作为今天职业经理人的用人状态。如同职业经理人也是在为人打者一样,古时候的“贤人君子”虽然“出将入相”,在属僚面前虽然是个用人者,但是在君王面前同是被用者。因为有很多制肘因素的存在,他们用人就不能像帝王那样说一不二,尤其是面对同为君王任用的属僚时,克服“自疑不信人”的状态,树立起自信者用人的信心,坚持“自信不疑人”的原则是非常必要的。
    同为君王任用的属僚不能得罪和怠慢,颇像我们今天所说的关键员工。人们常常把公司里难以轻易替代、不能轻易放弃,甚至需要千方百计激发、调动他们积极性的员工称为关键员工、核心员工或者“公司神牛”。相对于职业经理人的聘用,关键员工往往是在先存在的。职业经理人“空降”后即使可以重新启用一些人,但是在创业中形成的在关键岗位发挥关键作用的员工不可能一个不留。关键员工往往和老板有特殊的关系,不是职业经理人想换就能换掉的。况且关键员工一般都是“能人”,掌控着核心资源,能够起到经理人力所不能及的作用,也被老板寄予厚望和重托。所以不管经理人对关键员工喜欢不喜欢,用起来感到顺手不顺手,都需要与他们共事。
    着名社会经济学家巴特莱的“二八”论告诉我们,占企业人员总数20%的核心员工,往往会集中企业80%~90%的技术和管理资源,创造企业80%以上的财富和利润,是企业的核心竞争力、灵魂和骨干,其重要作用是不言而喻的。既然如此,职业经理人为什么有用而疑之的问题呢?大致有三个原因:一是随着形势的变化,关键员工非但不再会给企业带来真正的经济效益,反而给经营带来不良影响。二是职业经理人与关键员工有了认知上的不同,关键员工不配合;或者是职业经理人期望值过高,对实际效果总是不满意。三是职业经理人与关键员工产生了冲突,关键员工凭借与老板的关系或者本人具有的关键资源彰显个人风头,对经理人的管理举措评头论足,有损经理人的威信。这时候的关键员工像是烫手的山芋,又要捧着,又怕烫着,还怕被别人抢了去;不控制不行,控制过度又容易产生离心力,还使得经理人陷入疑人要用的尴尬。
    摆脱这样的困境,我们当然可以寄希望于制度监督与道德自律作用的强化。然而这并非一日之功,控制自己的“信”与“疑”则当下就可以做到,而且其作用更为直接。毫无疑问,当外界环境存在相当的变数,在人心叵测的情况下,管理者只有自己先拿定主意,然后才能避免用人时的游移不定。黄石公所谓“自疑不信人,自信不疑人”,其正面表述就是自疑者疑人,自信者用人。《素书》作为秦末一本类似“语录体”的书籍,鉴于“灭秦者,秦也”的教训,更强调管理者反求诸己,在客观上凸现了以人为本的意识,反映了古人的用人智慧。这种以互动为基础考察用人规律的理念,在今天看来不无积极意义。在管理就是服务的利益格局下,用人时自信可以闲庭信步,自疑难免为用人所累。 
    应当承认,在风云际会中,核心员工的作用的确“成也萧何败也萧何”。但是我们不能因噎废食,须知“成也萧何”是矛盾的主要方面,“败也萧何”则往往事出有因,是完全可以因势利导的。企业越是处在多事之秋,越是需要关键员工发挥关键作用的时候,越不能随意用之疑之。经理人要想实现对于卓越的追求,防止核心员工跑到竞争对手那里去,必须对关键员工大胆使用。在金融危机中,美国国际集团(AIG)在拿了政府1720亿美元救助款后,又向公司金融产品部门的高管支付超过1.65亿美元的奖金。据称不这样做就无法吸引和留住*优秀的人才,因为尽管他们的“出色表现”导致了金融危机的发生,但是要想尽快摆脱危机还要依靠这些精英。美国国际集团的高管们这样做,也可以看作是一种信任激励。
    如果说核心员工的立足点在趋利避害中难免有所变化,那么其可疑行为的诱因是多方面的。相比较而言,“危莫危于任疑”,经理人的自疑作为其中的一个重要诱因更值得关注。自疑是相对于自信而言的,经理人认为核心员工不可信,实际上是对自身能力的怀疑,即担心自己驾驭不了关键员工,对于自己在公司里的地位所面临的挑战顾虑重重。比如担心关键员工“喧宾夺主”,在业绩上超过自己时架空自己,*终在职位上取代自己等等。于是便对一些不知“自重”的能人敬而远之,把人家基本上搁置起来;或者走到另一个极端,超负荷地给核心员工压任务,故意制造任务“黑洞”,“把人往死里用”,意在“软解聘”。不仅关键员工高度紧张,经理人自己也不轻松,反而容易造成新的更大的误会,于是便形成了“自疑——疑人——更加自疑”的怪圈。
    由此看来,经理人如果陷入用人而又疑人的困境,那其实是自疑的先兆,对于自己的职业生涯是一件很危险的事情,需要立即引起我们的注意。所谓求人不如求己,在用人的态度上也是一样。与其对执行力求全责备,不如及时恢复自信。当然,这里的自信不是简单地强打精神,应当从以下几个方面做起:
    首先,对自己所从事的事业信念坚定,自信自己能够代表包括关键员工在内的相关主体的根本利益。经理人固然要努力使企业赢利,同时也在从事造福人类的事业,关键员工没有正当的理由不给予足够的支持。即使在对于具体问题的认识上有分歧,经理人只要坚信自己的选择符合上下的根本利益,更有利于企业的持续稳定的发展,并且坚信实践将证明自己选择的正确,就不必担心关键员工的“颠覆”。反过来说,当关键员工对企业的前途有信心,对企业的重要决策采取了认同、认可的态度后,在执行中即使提出了分歧意见,经理人也可以兼收并蓄,不应当疑鬼疑神。 
    其次,对自己的行为问心无愧,身正不怕影子歪。在企业内部,经理人与关键员工虽然各有自己的特殊利益,获得报酬的比例或者途径有不同;但是只要是按照约定的规则实现就是正当的,而且应当给予鼓励。经理人如果能够保证自己没有徇私枉法,在调度关键员工时就会充满正气,不必担心关键员工给老板打小报告。所谓身正不怕影子歪,一方面是说自己问心无愧,不必担心别人不负责任地议论或者“拆台”;另一方面是说能够自己堪为关键员工榜样,能够以身正人。黄石公所谓“枉士无正友,曲上无直下”,反过来说就是正士无枉友,直上无曲下。
    再次,高度重视制度建设,自信在程序上没有给自己留后路。经理人的自信当然不能停留在人治状态,而应当建立在制度的健全之上,坚持在制度面前人人平等。经理人在要求员工遵守制度时仍然需从自身做起,包括在实施管理时注意遵守各种程序上的规则,对上不能看老板的脸色行事,对下不搞任人唯亲那一套。即使关键员工出现违规行为,也能通过制度及时发现,得到及时处理,使得包括关键员工在内的行为都能置于制度的监督之下,始终处于可控制状态。


        责任编辑：张言    WWW.1168.TV    2011-5-9 9:16:24

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