医药营销：只让20%的人忐忑也是一种战略

添加日期：2011年5月19日 阅读：1134

    甲药企为某业外全国性大型集团子公司,年产值在3亿元左右,在集团内位列第3。去年,集团开始重视医药产业,增加预算,投入资金搞扩张。新从集团调来一位业外出身的高管H,任命为总经理,负责全面整合,其中销售是重中之重,目标是销量翻番。  
    改革如火如荼  
    H总首先摸清企业概况。甲药企由3个中小医药企业重组而成,第*家从事原料药生产,一部分外销,一部分内销,还有一部分自做制剂。第二家从事普药品种。第三家从事临床小品种,但只有两三个品种有一定市场,其中一个治疗运动损伤的药3年前曾在北方市场有较高知名度和一定市场份额,后因企业问题,逐渐退出主流市场。这3家小企业品种交叉很少,销售人员虽然名义上整合在一起,但仍延续原来的模式,尤其是业务员各扫门前雪,没有形成合力。
    在掌握全面情况后,H总拟定了整体战略,经集团研究同意开始实施。
    第*,原料药以外向出口为主。目前,国内原料药竞争激烈,利润很低,已经成为市场“红海”。而国际市场尤其是欧美国家因环保和劳动力问题进行限产,当地前景看好。为了以*快的速度进入国际市场,不采用国内药企惯用的FDA或EDQM认证,而是直接到这些国家寻求企业兼并或控股,以期绕过这一耗时、费力的门槛。当然,甲药企也认识到,并购并非一蹴而就,即使兼并成功,仍然有人员、软件、政策的诸多问题需要解决。
    第二,加强新产品开发,增强企业后劲。针对制剂方面存在的产品老化、结构不合理、没有拳头产品等问题,甲药企成立了药物研究院,高薪聘请科研人员,同时与全国科研单位、大专院校合作,引进新产品。但由于过去科研投入欠账太多,可用技术人员太少,存在筛选品种引进吸收难,尤其是试验工艺放大到生产工艺没把握的隐患。
    第三,改变营销策略,抢占市场份额。这是当务之急。首先,从营销意识和市场运作上与现代医药市场接轨,从全国高薪聘请营销人员,引进先进理念。其次,从组织结构入手,设立销售公司,统一旗下所有产品的销售,整合资源,形成合力。新的市场部重新梳理产品,找出企业核心竞争力,形成有竞争力的产品线,确定了以镇痛、抗疲劳和心脑血管为主的市场细分。然后,打破原来的队伍构成,市场人员依据现有的产品策略重新组合,按一定的淘汰率竞争上岗,补充新的人员,经过重新培训,再进入市场。在营销人员“大换血”后,变革也就应运而生了。  
    利润姗姗来迟  
    变革主要表现在营销模式的改变,采取“非平衡式两条腿”走路——选择部分高端产品在重点地区自己操作,其他大部分地区和产品采取代理方式。
    鉴于目前的产品结构和自身市场实力,甲药企在原先有市场基础的地区如北京、山东、河北和基础薄弱的上海、江苏、浙江等重点城市设立办事处,派驻自己的医药代表。虽然这些地区并不都能达到理想状态,有的投入产出也不成正比,但H总有自己的打算,就是想通过对这两种地区的比较,检验市场新政对过去基础的依赖程度。事实上,甲药企在一些没有基础的城市逐渐开发了多家医院,有的已经生根发芽。虽然目前仍处于入不敷出的阶段,但市场看好,人员信心渐增。只要去做,一定有收获。更重要的是,为其他代理区域造成声势,从目前看,已经初步产生了效果:不少代理商开始主动联系加盟。
    代理方式的变革也在如火如荼地进行。比如精细化找商,先利用等媒体进行广告代理招商,同时利用现代手机报等进行有针对性的招商。第*轮筛选后,驻地人员与总部一起进行甄别筛选。总部制订了细致的代理商入选条件,如现在的医院数、品种数、销售额、人员、信誉等逐一细化打分。由于代理商选择得当,加之几个重点市场的成功,代理招商模式渐入佳境,进入良性循环。
    甲药企看起来风风光光,似乎变革有了回应,高端和低端产品的销售量逐渐上升。H总仍然忐忑不安,因为截止目前仍没有多大盈利,对完成今年翻番的销售任务更是心里没底。H总的担心也有道理,改革的效果需要较长时间才能显现;目前又面临国家新医改政策变革,而集团主业毕竟不是做药的,高层能否有长远的眼光和耐心,等到新局面的打开,尚未可知。以医药为主业的主流企业尚且踯躇而行不能高歌猛进,何况非主业集团下的医药营销变奏曲呢。
    评语:
    准且狠,但不稳
    忐忑》,一首2010年火速走红的网络“神曲”。
    忐忑,也是H总心中一首忽上忽下的“神曲”。
    三板斧砍到位
    H总可谓大刀阔斧,初来甲药企,就砍了三板斧。
    第*板斧,把原料药砍成了出口。从实用的角度看,今年肯定照旧,还是抓国内市场,第2年或第3年才可能根本转型。至于海外并购原料厂,1~3年内应该还不能成行,因为企业对海外市场的实际现状、海外管理的流程和方法不了解,以及海外投资的不确定性,集团对此项决议应该抱有很大的疑惑,只有2年内在其原料药产品的核心消费市场设立代表处比较现实。这一板斧在1~2年内能给H总加分,长期来看,效果并不确定。
    第二板斧,设立研究院,战略意义大于现实意义。怎么说呢?有了研究院,代表企业具有相对的发展持续性,但不能保证企业近几年的发展态势。无论如何,此举能在一定程度上提高企业的品牌价值。这一板斧能给H总加不少分,但若半年后收效甚微,就可能出现很多提醒的声音:“我们的企业还小,到处都需要钱,研发是要做,但还是尽量省点吧。”
    第三板斧,产品梳理,自营、代理齐上阵,这一板斧*重要,也*彻底。
    首先,设立销售公司,统一旗下所有产品的销售。这个方子是对的,生产和营销分离,术有专攻,专有所精。问题在于,各厂的权力被明显缩减,原工厂经理人自然会有情绪,销售人员也很忐忑,只能走一步看一步。新来的销售高层也未必能在短时间内和企业融合到一起,所提出的方案能否满足企业的实际需求,也未有定论。
    再之,产品梳理,确定新的产品组合。但若新梳理出的产品与原先的主打产品相距甚远,那么一旦市场起量放缓,原先的老业务员意见可能就大了。
    还有,业务人员竞争上岗,优胜劣汰,虽能快速贯彻营销模式,员工也比较齐心,但估计老业务员能留下来的比例就很低了。考虑到成功的变革多以“稳”为核心,变革第1年就大幅更换营销人员似乎不太明智。
    至于“高端自营,低端代理”,都是可行的市场策略和营销策略。实践也证明,这套模式正逐步走上正轨,业绩也慢慢上升。精细化招商更是对路,回款和市场开发都渐入佳境。
    只让20%的人忐忑
    上述现实足以让H总兴奋,真正让其忐忑的根源在于盈利不足。今年留给H总的现实是什么呢?1.原料药仍然以国内销售为主,可能还有一定下滑;2.上了研究院,费用花了不少,但短期内没有解决什么实际问题;3.营销模式虽然有所变革,但总的销售额较之去年增色不多,投入增多,而且距离销售翻番的目标差距甚大。当然,H总的变革也留给了甲药企来年有可能上升的势头,而且长期前景看好。
    虽然长期前景看好,H总还是忐忑于第1年后,集团对他的任用是否存在调整,是否让他继续留任以创造未来的辉煌?这个问题,笔者无法回答。
    H总的改革既准又狠,可是并不稳。稳是什么概念?就是必须稳定地完成集团指派的各项任务,以销售任务*为重要。稳是一个高级职业经理人必须具备的素质。没有稳,可能工作或业绩看起来很有起色,但就是完成不了任务;有了稳,可能工作或做派看起来很老土,但就是能完成任务。完成了任务,你忐忑什么?
    所以,笔者认为,H总的败招出现在销售公司的全盘改革上。改革是需要渐进的,稳住了80%以上的人心,改革才能前行。有时,只让20%的人忐忑也是一种战略!


        责任编辑：张言    WWW.1168.TV    2011-5-19 15:53:09

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