会销管理者应该考虑如何建设稳定销售团队

添加日期：2011年6月9日 阅读：799

    当今会销人才越来越难求,更难留。做会销,很多管理者都会出现人累心更累的境地。会销人有的浅尝辄止,有的畏之如虎,有的如食鸡肋,只有少数坚持下来,做得风生水起。因此今天的会销管理者更多应该考虑如何建设稳定销售团队? 
    那么要建设稳定销售团队,应该做到以下二点: 
    一、必须要有效的留住员工(具体总结如下) 
    1、老不在而新不待 
    在现在的这个知识经济的社会里,员工再也不是一个单纯的体力劳动者。他们的知识,技能,经验,信息,资料都是市场*宝贵的资源。一旦人员流失,市场损失的不仅仅是一个劳动力,而是一项技能或是一群客户、一片市场。所以市场长必须想尽办法留住老员工,以便减少市场与公司的损失。 
    因为新员工进入一个市场,他们在平日的工作和生活中接触*多的不是市场一线管理者,而是老员工,如果市场一线管理者不重视老员工的待遇,情感投资等,那么他们就会在新员工面前说市场一线管理者或是市场甚至是公司的坏话。他们就会把工作的情绪发泄到新员工身上。*后新员工成为了老员工的出气筒。所以多数新员工会选择离开。 
    今天多数市场的现状,就是老员工留不住,新员工招不上来。只所以这样是因为市场一线管理者忽视了社会的变化,市场的变化,员工的变化等。现在的新员工质量在下降,要求在提高。他们再也不像过去的老员工那样没日没夜地努力工作而毫无怨言。对于85后、90后的员工来说,工作越少越好,工资越高越好。因为他们多数是在温室里长大的独生子女,根本无法体会到什么叫“艰辛”。所以新员工只要求工资,不愿意干活。你市场一线管理者看着办,行就干,不行他们走人。反正,现在的学生宁可失业,也不会委屈就业。因为他们没有危机,天塌下来了,有家里顶着。半年一年不上班也不愁吃穿,他们怕什么?可是你市场一线管理者就没办法。你既不能等,又不能拖,否则赚钱的生意反而会赔进去。 
    因此,市场一线管理者要想做好市场,你就要像对待客户一样对待员工,服务客户一样服务员工。尤其是老员工,更不能忽视,他们可是市场的财神啊! 
    可是,现在有些的市场长不重视老员工的管理经营,总是认为家花没有野花香或者是因为新员工比老员工好管理。结果里面的人没留住,外面的人又不进来。里面的人,因为市场一线管理者不重视,所以不愿意留在市场。外面的人,因为看不到希望,所以不敢进来。 
    如果市场一线管理者换个角度去考虑,加深老员工之间的感情交流,重视他们的发展前途,那么老员工也留住了,新员工看到了老员工的能力成长和收入增加也会很羡慕,他们自然也就想进来了。所以市场只有留住老员工,才能吸引新员工。 
    这就像孩子是否孝顺父母,就是看他的父母是否孝顺爷爷奶奶。其实,市场的员工也是一样,市场一线管理者对新员工好不好,就看他对老员工好不好! 
    如果一个老员工在市场内没有得到市场一线管理者的尊重和信任,那么市场一线管理者说再多的好话,新员工也不会相信的。 
    2、 利益共享、共同发展 
    现在有的市场长为子个人的利益或是短期利益会把市场的全部的好的资源拢到个人手里,以至于全市场他一个人吃肉,而别人连汤都喝不上。其实在一些发展良好的团队当中,市场以团队利益组合形式出现成为一种普遍现象;“一枝独秀不是春”要想真正的赚钱或是发展,必须要团队的力量才行。这样员工才能对工作产生积极的力量,所以利益共享、风险共担、共同发展才是满足市场达到经济目的与发展壮大的根本。 
    3、 工作任务改变应事先通知员工 
    “铁打的营盘,流水的兵”是对我们这份工作的真实写照。其实在市场内每个员工的工作环境与任务因为我们工作的性质也是会随时有所调整或发生一些变更的。 
    出现这种情况时,作为市场长要将调整与改变事先告知员工,这会对市场的发展产生积极的作用,同时也是对于员工的一种尊重;反之,市场一线管理者就会挫伤员工的工作积极性,久而久之员工就会站在市场长的对产面,出现严重的对抗心理,这就会给市场的生存与发展带来巨大的风险。 
    4、让员工明白市场内部的分工 
    市场分工要明确,每个人都要有自己的角色。做到人人有事做,事事有人做。有确的分工才是工作有条不紊与发展的前提。新员工一进市场第*件事就是要他了解市场是做什么的,怎么做,哪些岗位做什么,并明白这些岗位在市场的组织结构中的位置及自己在市场中的位置和角色。 
    5、让员工知道市场一线管理者的期望 
    作为市场一线管理者,将自己的决策贯彻到市场经营管理的各个环节相对来说是容易的,难的是让员工主动将自己的发展和利益与市场发展绑在一起,让每一个员工都知道市场一线管理者在想什么、*希望什么,如果需要解决销售等问题时*希望有几个得力的帮手等。市场一线管理者要给员工一 个增强凝聚力、增强主观能动性、主动为市场着想的机会,使员工的发展和利益与市场的发展紧密地联系在一起。 
    注意,这不是搞小团队。 
    6、 树立榜样 
    对于市场来说,作为市场一线管理者没有必要把大量时间和精力花费在提高员工的工作技能上。但员工中能力低下者,一些实际问题确实存在,一个*好的办法也许是请市场内那些能力更出色的员工来帮助他。这不仅能节省市场一线管理者的精力,也能解决问题,更重要的是可以使员工感觉到存在的价值感。 
    7、 鼓励与奖励 
    在是常工作中,要经常的给予员工鼓励,反之,久而久之,员工就会失去工作热情和主动性。 
    8、 帮助新员工迅速熟悉工作和生活环境 
    人*难忘记的和*难改变的是第*印象,*初留下的印象,是为了将来的工作上的默契与顺利打下基础,让员工有归属感,感觉家的温暖。 
    9、 与员工的家人保持一定沟通 
    市场能否生存与发展,一个很重要的因素就是如何形成团队凝聚力。与员工的思想和感情进行有效交流就是一个好办法。而与员工的家人保持一定的联系与沟通可以消除市场一线管理者与员工的隔阂,并使家属能理解和支持员工在公司的工作。 
    10、 帮助员工实现其愿望 
    每个人都有自己的理想,也都渴望能够实现或达成。为了使员工保持工作的积极性与成就感,市场一线管理者要帮助员工来实现和达成一些愿望,使员工对自己产生自信心和积极的性格。 
    二、把目标管理形成提醒机制: 
    1、建立目标公布栏 
    在办事处建立一个工作栏,可以分为企业文化栏、企业制度栏、市场公布栏三个框面,每个部门有一块独立的销售公布栏,公布部门总任务量、个人任务量和当前完成情况,可以采用表格或者柱状图的形式。 
    2、日常销售标花提醒 
    部门内部可以采用单花标注提醒员工日常销售的差距,(如上图)用红星激励员工再接再厉,提醒其他员工现在部内第*名是谁,已经有了多少业绩,比较自己的位置,激励员工迅速超越。用黑星警告员工你现在还是倒数第*名,必须努力了,要不然就赶不上了。市场所有员工销售统计公布时可以多星贴花的形式标注员工销售现状,第*名用★★★标注,第二名用★★标注,倒数第*名用黑星标注以示警告。 
    3、评出月度销售黑马、季度销售金鹰、评出年度金领员工 
    A、每月度每市场评出一匹黑马员工、一支黑马团队,在月底员工大会上经理把流动红旗交到这些月度**手里,并发表获奖感言,永持黑马不放。同时获奖黑马还要获得市场办事处的其他奖励和公司总部的奖励。 
    B、每季度每市场选出两名季度金鹰员工,一支季度金鹰团队,在季末员工大会上公司总部领导把市场流动水晶金鹰交到季度**手里,并享受市场办事处和公司总部的奖励。 
    C、年度金领员工是按照基层员工、市场主管、市场经理、公司领导等员工的年度收入超5万元,自己的综合素质和形象有较大提高被公司评选出来员工。通过年度金领员工的评选让大量员工建立自尊自重的心态,找到工作的荣誉感,消除自卑心理。当基层员工与公司高层、中层领导一起被公司评为金领员工时,那种至高的荣誉和平等无异的尊严是给员工*大的福利。 
    4 、经常提醒,不断警告,一定要把握好,在鼓励中提醒,在实例中警告,当然对一些性质恶劣的员工一定要严厉处理,不得姑息。


        责任编辑：张言    WWW.1168.TV    2011-6-9 16:42:24

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