企业文化是管理的“*高王道”

添加日期：2011年6月30日 阅读：834

    场无情，优胜劣汰，适者生存。企业从无到有，由弱到强，什么样的管理才能使企业保持永远旺盛的生命力，实现基业长青？这已成为众多企业管理者思考的问题。在我看来，企业从初创阶段到集团化规模阶段，其管理方式的变化无非是--从人事的管理到人才的管理，再到人资的管理。管理的精髓、本质都是人的管理，换而言之也就是企业文化的管理，即通过对人的管理推动企业发展，引导员工和企业在统一的价值观下共同成长、共同进步。
    经过三十年的改革开放，中国社会有了巨大的进步，也有了很大的发展，同时我们也看到市场经济有很大的缺陷，要呼唤一种市场经济的修复机制。好管的东西，通过市场经济的规则、制度、法制就把它管住了，还有许多管不住的东西，靠什么来管，我认为那只有用一个融合型的东西，也就是用爱心，用感恩，形成上下的互动，才能把企业的许多问题解决掉。将爱心与感恩这两个词落到实处，也就是通常我们所说的企业文化。看一个企业有没有活力，有没有希望，往往是看一个企业有什么样的文化。
    十一年前，恒信刚建立的时候，刚好赶上中国民营企业的第四春，国家政策明确非公有制经济是我国社会主义市场经济的重要组成部分，经受住"大浪淘沙"的民营企业开始进入迅速发展阶段。那时候的民营企业大部分的创业团队还带有非常浓厚的江湖特色，大家凭着对事业的执著和"志同道合"的哥们义气走到一起，那时候管理只能算是企业发展的一个必要衍生品，无非就是各自分工，每个人身兼数职扛几条业务线，*多有几条简单的规章制度了不起了，企业管理*主要的还靠自我管理，因此对于中国民营企业来说，在初期的管理某种意义上就是"人制"管理。
    但显然，随着企业的不断发展壮大，当企业摆脱*初的起步阶段，业务和团队开始不断扩张时，这样粗放式的管理方式就跟不上企业发展的正常需求了。恒信也是这样，随着我们的品牌不断细分、业务不断在全国地域扩张，当越来越多的专业人才加入恒信、团队的规模越来越大时，作为企业的创始人我意识到，每个员工的特色都是不同的，很难做到再靠当初的"小规模团队气质"来保证整个公司的有效运行，*初简单粗放的管理方式也无法再支持到企业的高速发展，这个时候，恒信面临着一个管理升级的问题--那就是系统化管理制度的引进：一个健全的组织架构，专业的绩效评估制度，梯级化的人才培养机制，各项规范的行政管理制度等等。当"人"的规模上升到一定阶段后，就需要靠"制度"来管理达到系统的科学、有序和高效，促进企业良性运转，那么这个阶段可以理解为民营企业管理的第二个阶段：制度管理阶段。
    然而，又有一句话叫"法无定法"，每一个制度、每一项规定都存在一定盲区，因为管理的对象是"人"，当企业处于初级发展阶段时，靠制度、靠组织结构无疑是*有效的方式之一，但当一个企业发展壮大味一个成熟大型企业地域覆盖全国甚至业务扩张至海外的时候，情况又不一样了。易于管理的人和事通过规则、制度就把它管住了，但还有更多靠规则和制度管不住的人和事，靠什么来管？--那就是共同的价值观：即企业文化，一个企业的力量才不是1+1的数量叠加，而是企业文化共同价值观下的成倍爆发。
    其实，当今市场经济下，企业之间的竞争已经逐步由企业的品牌、产品、服务、渠道、技术等等硬件的竞争趋向企业文化和企业价值观的软性竞争，企业文化已成为企业管理的灵魂，我们常说三流企业靠价格，二流企业靠质量，**企业靠文化。只有不断沉淀并形成企业独特的企业文化，才能充分发挥和体现企业的核心竞争力。那么这个阶段我们叫：企业文化管理阶段，而这也是我认为的企业文化是管理的*高王道。 
        责任编辑：季芸    WWW.1168.TV     2011-6-30 14:48:00

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