激发员工积极性的重要之处

添加日期：2011年7月26日 阅读：950

    有一个职业经理人从人际关系培训班学习回到单位,他跟他的副手宣布说他有重大的发现:“你无法激发他人的积极性,作此尝试无异于浪费时间!”从NLP的沟通原理和效果来说,他既可以说是正确的,也可以说是错误的。 
    或许是因为部分激励性培训课程没有能够很好的让大家维持课堂中的那股激情与感动,离开课堂没有几天又消沉了。于是也激励是没有什么用的,积极性是不能被激发的。
    我们不妨考虑一下,如果激发他人的积极性是指把他们发动起来,以便他们在今后的50年里全力以赴地工作,并且不受任何干预,那么,那位职业经理人所讲得不错,我们确实是无法激发他人的积极性。
    然而,如果我们考虑的是:了解究竟什么东西能使他人兴奋或消沉,这样我们就能鼓励或协助那些个人去遵循某种行动过程或避免某种行动过程,那么,我们肯定能够相当有效地激发他人的积极性。我们所需要了解的就是一个人在特定的环境里是按照哪些内感元程序行事的,这样方能形成我们激励沟通的有效框架。
    在NLP的中,内感元程序表明了下面的关键事实:当我们与保持自己本色的人打交道时,我们便创造了*佳的互动和合作模式,当然包括激发他人行动的模式。
    这里跟大家主要介绍其中的5种相关的内感元程序,为我们的激励激发工作提供一点借鉴:
    1、“朝向”与“逃离” 
    当有人说“我想做这件事或我不想做这件事,因为……”时,我们要仔细地听他接下来说些什么(接下来的话会告诉我们那个人的积极性在特定的背景下是朝向陈述的结果的还是逃离陈述的结果的。
    一个朝向结果的人是以积极的方式进行思维的,并且识别他们欲实现的东西。在他们的心中,有着他们想要的东西的形象,因而他们或多或少直接地朝着他们的目标而运动。如果这种“朝向结果”的态度太强烈,那么就有可能表现出攻击性和不灵敏,而不是过分自信。
    一个逃离结果的人往往以消极的方式进行思维,他们的注意力集中在他们并不需要的内容上。他们对试图逃离的东西要比他们欲实现的东西更加清楚,这种无法表述积极欲望的现象,使他们难以确切地提出任何一种结果性措施。
    就激发积极性而言,对一个朝向结果的人,需要从正确的方向上加以指点,并且不时地予以检查以保证他们沿着正确的方向前进。 
    而对一个逃离结果的人,可以通过“大棒”的压力来激发其积极性,但必须小心,如果压力过于强烈,他们会因害怕而拒绝做任何事情。
    2、“选择”与“程序” 
    正如标题所提示的那样,选择型的人在自由选择的环境里如鱼得水,而程序型的人则偏爱尝试过的和检验过的行为方式。
    许多选择型的人具有明显的创造性特色,就这一点来说,他们甚至发现自己难以控制。他们不喜欢遵循标准的程序,而是喜欢按自己难以控制。他们不大喜欢遵循标准的程序,而是喜欢按自己的方式找到从A到B的途径,并且极有可能将它转向C、D、E、F等。 
    一个程序型的人追求标准的和清晰界定的行为过程,并且因此而感到高兴和安全。与选择型的人相比,他们认为选择容易分散一个人注意力。即便只有一半的机会,他们也会瞄准设定的政策而追随到底,而且往往不计后果。
    一个选择型的人实际上无须激励,因为他们的主要力量之一是自我激励;可是,他们需要明确放向,不偏离目标。
    对于一个程序型的人来说,如果给予详尽的指示,*大限度地减弱选择的要素,并且表扬他的坚持标准程序,那么他的积极性就会被*大限度地激发起来。
    3、“前瞻的”与“反应的”
    前瞻的人属于主要的自我激励者,他们要比同事**一步。另一方面,当要求他们作出重要决定时,他们却常常忽视抉择所需要的分析和规划。
    反应型的人人突出地表现为,在任何事情之前十分喜欢收集信息,并且进行仔细的规划。如果说程序型的人这样做是因为他们喜欢遵循清晰界定的步骤,那么反应型的人则把这些活动作为**战术来加以利用。他们之所以这样做,是因为借此可以回避责任,而不是由于他们的懒惰。在这个意义上说,反应型的人宁可什么都不干。
    与选择型的人一样,前瞻型的人几乎不需要激励。当然,如果他们察觉到他们的主动性被拒绝,或者受到不公正的批评,他们也有可能消沉。反应型的人在从事集体性工作时表现*佳,在此情况下,他们极少承担个人的责任,而且他们也清楚地知道他们被要求干什么,以及为什么这样干。 
    另外,成为前瞻型的肯定不是一种*佳选择。大多数前瞻型的人易被任何一种具有驱动作用的刺激所激起,这对他们的工作是极其有害的。
    4、“令人信服的证据”与“令人信服的频率” 
    我们可以考虑一下这两个问题,若要让人信服该具备哪些证据?如果我想兜售给你某种东西,或者被鼓励你采取某种特定的行动,那么我该如何向你传递信息呢?
    目前,已经有四种主要的收集或递交证据的方式得到鉴别: 
    其一、视觉方式。一个人必须实际上看到信息,这样方能信服(大约55%的生意人是如此)。 
    其二、听觉方式。运用口头推荐或其他办法来阐释证据,而对方又必须能够听到证据。
    其三、活动方式。证据必须以对方能够掌握产品或服务经验的方式来递交。
    其四、阅读方式。证据必须以书面方式来递交,以便对方能够阅读。
    作出上述决定的过程是相当明显的,它与优先的思维风格相联系。此外,还有一些涉及证据递交的方式,即证据必须呈现多少次方具说服力。
    当我们观看一样东西的时候,它必须呈现多少次,才会使我们相信它是真的?例如,假定我们想进行商业投资,那么我们需要了解该商业细节多少次,方才信服它是一项值得进行的投资?与证据一样,这一个元程序也有四种主要的方式得到鉴别:
    其一、自动方式。有些人常常当即拍板,哪怕信息极少。 
    其二、多次呈现方式。有些人需要反复看到证据,呈现证据的次数随具体的个人和情况而变化。
    其三、始终如一方式。有些人从来不会完全信服、他们需要持久不变的证据来证明他们原先的决定是正确的。
    其四、阶段方式。有些人需要在一段特定时间里再度看到证据,而无须在多次特定的场合里呈现证据。这里,确切的时间长度也随着个体和情况而变化。
    5、“外部参考”与“内部参考” 
    如果我们询问某人说:“你怎么知道你在特定的任务中做得很好呢?”他可能回答说他是通过别人的反应而得知的,或者他很可能回答说他是通过自己的判断而得知的,换言之,他拥有某种内在的标准。 
    具有显着的外部参考的人,相对来说容易被激发,因为你的批评或不批评将直接影响到他们对自己行为是否得当的感知。有时候,他们看上去确实有点反应过度,因为外参考的人常常将其所听到的外部输入信息,甚至温和的建议,当做命令。
    而具有显着的内参考的人,只对他们自己的意见感兴趣。在外参考者把听到的输入作为命令的地方,内参考者则吧听到的外部输入,甚至直接命令,仅仅视作信息。这些人可能难以激励,除非我们以适当的条件来形成独特的激励框架。
    激励激发的小提示: 
    在讨论和进行激励激发的时候,尤其是需要我们注意的是,凡是采取操纵的策略,肯定会失败,即便一时不失败,但它迟早会失败。 
    以上的所有内感元程序在激励和激发的过程中,只有当它们的使用既是为了进行激励的个人或组织的利益,同时也有利于被激励者时,才是真正有效的。例如,广告公司的人十分善于利用各种内感元程序,借此激发买主对他们宣传的产品产生兴趣。然而,即便***的广告,其效果也非常有限,尽管他们声称是为了满足顾客的需要,实际上却在为制造商的短期利益服务。
        责任编辑：张言    WWW.1168.TV    2011-7-26 15:32:30

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