企业实施人性化管理的方法

添加日期：2011年8月1日 阅读：964

    管理要讲制度,但是不能讲制约,管理要讲人性,但是不能讲人情,在制度合理的地方,需要人性化来弥补,在人性不可控的时候,需要制度化来约束。人性化管理,就是在整个企业管理过程中充分注重人性要素,以充分挖掘人的潜能为己任的管理模式。人性化管理可以包含很多要素,诸如对人的尊重、充分的精神关怀、给人提供各种成长与发展的机会、注重企业与个人的双赢战略等。人性化管理是一个不断发展的过程,是对人的自然属性和社会属性的表现形态进行有序组织和改造的过程,也是企业文化与员工的个人意识或文化意识进行整合的过程。
    什么是人性化管理?所谓人性化管理,就是一种在整个企业管理过程中充分注意人性要素,以充分开掘人的潜能为己任的管理模式。至于其具体内容,可以包含很多要素,如对人的尊重,充分的物质激励和精神激励,给人提供各种成长与发展机会,注重企业与个人的双赢战略,制订员工的生涯规划,等等。人性化管理是将人性学理论应用于管理,按照人性基本属性进行管理的管理哲学。因此,着名企管**谭小芳建议我们的企业管理者必须对人性有所了解。
    20世纪80年代,“日本式团队”企业管理模式引起全球企业关注,其特点是让职工把公司当成自己的“家”,并效忠于这个家,鼓励成员参与“家庭”事务,同时服从家长,必要时为“家庭”而牺牲自己的利益——当然不是被逼的。它让日本人乐于“抱团”,甘愿为企业拼命。若从人性角度分析,这也许是“人之初,性本善”的“性善论”之反映,是以职工为中心的人本导向管理。美国人吸取了“日本式团队”精髓,在重新构建公司的系统工程中,构建了“美国式团队”,即人性化管理模式。
    着名企管**谭小芳老师在访谈和培训过程中,发现大多数企业家习惯以“管住人”为目标,只要看到员工在规规矩矩的呆在公司,管理任务就算完成。因为我们*害怕的是员工不努力、乱来,所以为了预防这一点,我们就用一些能够看到员工正在努力的或没有乱来的制度来证明一切良好,至于员工“努力”过后起到了什么样的作用,那就不在管理者考虑的范围之内了。谭老师提醒中小企业注意:如果你想把一个企业做大做强,那么,你就去做规范化管理,因为管理能够为你堵住很多漏洞;如果你想把一个企业搞垮搞死,那么,你也去做规范化管理,因为管理本身就足以把你拖入生死一线的边缘!
    为什么要培训人性化管理?我常听见有些领导抱怨:中国人难管!我们的回应则是:谁叫您管中国人?上司管部属,触犯了部属不喜欢被管的人性弱点;而即便部属觉得丧失了尊严,也不敢明目张胆地有所抗拒。在这个时候,部属表面上顺从,暗地里却在想尽办法,要把上司活活“气死”。这便是不重视人性管理的恶果。谭小芳老师表示,“管理”一共两个字,一个是“管”,一个是“理”。作为管理者,既不能“不管”,也不能“不理”,要“管事理人”。上司看得起部属。部属就会更加用心地把工作做好。这是人性管理的要领。中国人爱面子,*怕被别人看不起。但是,要有面子,希望别人看得起自己,*好的办法,即在于自觉、自反和自律。
    400年前,瑞士一个钟表匠,塔·布克认为:金字塔的建造者不是被迫劳动的奴隶,而是一些拥有自由身份的人。当时这个观点被所有人所排斥,因为从希罗多德的《历史》及一些残存下来的文献资料来看,金字塔是掌权者以武力胁迫几十万奴隶为法老建造的墓地。而且,这种浩大辛劳,耗时几十年的工程,怎么可能有人自愿参与呢?但是,2003年埃及*高文物委员会宣布:通过对吉萨附近六百多处墓葬的挖掘,考证结果为,金字塔的确是由当地具有自由身份的农民和手工业者建造的。为什么四百年前的一个钟表匠能准确的指出金字塔不是奴隶所建造的呢?经过调查,原来,塔·布克是从钟表的制造中推断出这个结论的。
    塔·布克原是一名法国天主教信徒,1536年因反对罗马教廷的刻板教条,被捕入狱。由于他是一位有名的钟表制作大师,所以,囚禁期间被安排制作钟表。在那个失去自由的地方,塔·布克发现无论监狱管理者使用什么高压手段都不能使他们制作出日误差低于1/10秒的钟表,而入狱前他们在自己的作坊里能轻松的制造出误差低于1/100秒的钟表。为什么会这样呢?起初,塔·布克以为是制造钟表的环境太差,后来他们成功越狱逃跑,又过上了自由的生活,此时,他才发现制造钟表时真正影响钟表准确度的不是环境,而是制作钟表时的心情。
    在塔·布克的日记中有这样一段话:“一个钟表匠在不满与愤懑中要想圆满的完成制作钟表的1200道工序,磨锉出一块钟表所需要的254个零件,比登天还难……金字塔这么大的工程,建造的却如此精细,建造者一定是一批怀有虔诚之心的自由人。难以想象,一群有懈怠行为与对抗思想的人,能让金字塔的巨石之间连一根刀片都插不进去”,而事实证明,他的推断是正确的。
    在过分严格监管的地方很难创造出优秀的东西,因为人的能力只有在身心和谐的情况下才能发挥出*佳水平。谭小芳老师表示,这一理念与我们现在很多企业的管理思想大相径庭,我们很多的企业在强调纪律、制度的时候忽视了一个人的情感因素,片面的将提高员工工作效率的办法归结为科学的工作程序、严格的管理甚至是超时工作等。如果对于单纯的重复性劳动,这些办法也许还有效,但对于烦琐复杂、创造性强的工作来说,是不可想象的。
    现在一些企业实行股份制就是一种充分调动员工主人翁精神的方法,除资金入股外,还可以技术、劳动等方式参股,这并非是企业没钱需要人才入股,而是希望通过这样的形式让关键性员工能发挥出自己能力的极限,并不断进取,而企业的存亡与发展也都主要靠这些核心股东。其实,这种员工的动力并非只有股份合作制可以达成,也并非只需要几个核心员工这样,所有员工,至少是大部分员工拥有这样的工作动力,对企业的竞争力来讲将是巨大的促进。比如,我们可以赋予员工更大的工作自由与权利,这种自由与权利给员工带来的责任感与被信任感比管理者督促的效果更好。
    以世界上*大的组织一个国家为例,强制的手段并不能令组织更强大,也不能让组织变得更有次序。英国是一个没有成文宪法的国家,他们的判决依据是根据英国各个历史时期颁布的宪法性文件、法院判例和国会的惯例,换句话说,英国更多的是在用相对宽松的文化来治理国家。效果如何呢?英国的犯罪率远低于号称司法*健全的美国。
    美国戈尔公司就是一个赋予员工极高自由度的公司,他们不指派或命令员工工作,员工可以自己选择工作的数量、完成时间、工作方式与品质。但是,员工却都踊跃工作,原因就是工作是和绩效挂钩的,虽然这和我们普遍采用的绩效方法类似,但是却没有硬性的底线要求。员工工作的自由度提高了,效率也随之提高了,因为员工可以根据自己的身体状况,心态等综合因素决定工作,这使得生产率与产品品质都提高了很多。没有了硬性的制度约束,领导却同样拥有**,他们的**是依靠影响力来塑造的。这样的组织形态具有很高的向心力,员工之间,上下属之间关系非常融洽。戈尔公司这样的管理形式在世界上都是凤毛麟角的,有些像乌托邦描绘的理想国度,在传统管理认知中是无法成立的企业形态。但是,戈尔公司业务遍布全球,拥有7000名员工,是聚四氟乙烯生产技术世界第*的企业,年营业额却超过过了20亿美元。
    国内也有类似的案例——据《潇湘晨报》报道“分享一下我新公司的员工手册,受不了刺激或者嫉妒心太强的人,请绕道。”近日,在红网论坛、天涯等网站有这样一个帖子引起了网友的热议。网友“半叶”在帖子中称,自己所在公司有一个奇怪的规定:每天上班时必须和公司的美女总裁拥抱三秒钟。网友随后将这个帖子冠以“*令人羡慕的工作福利”。有网友称,虽然这个规定有些另类,但是比起一些公司内部同事之间毫无交流,这样的规定无疑是“*幸福的工作福利”。谭老师在这家公司的员工手册中看到,第六节第4条“爱就一起来拥抱”标明是公司独有的福利,旨在打造**的公司文化。上面规定每天8点半到9点为总裁拥抱时间,员工可以享受美女总裁拥抱一次的福利,拥抱时间不得少于三秒。而中午休息和下班的时间里,为部门总监和员工相互拥抱的时间,同样拥抱时间不得少于三秒。
    从上面的案例我们可以看出,人性化管理其实是对企业文化培育和发展的管理。人性化管理是一个动态发展的过程,也是对人的自然属性和社会属性的表现形态进行有序组织和改造的过程。人性化管理大体分为四个发展阶段:人际权力管理阶段、人际沟通阶段、合作管理阶段、奉献管理阶段。这个发展阶段实际是企业文化与员工个人意识或文化意识进行整合的过程。
    1、人际权力管理阶段(规范约束阶段)由于员工来自四面八方,员工的文化意识不一样,而可能出现混乱和冲突,因此在这个阶段应建立统一的行为规范,并建立严格的等级制度,促使员工服从企业管理。2、人际沟通阶段(换位思考,求同存异阶段)其实已进入人性化管理的意识培育和调整阶段,是为企业发展、成长塑造企业文化的开始。在此阶段应着重上下级之间的沟通,并开始逐步建立共同的价值观。3、合作管理阶段是培育企业文化的重要阶段,企业领导如不注重研究分析自己企业的特点就没有文化上的创新,就没有属于自己的文化,而且这一个阶段将是一个漫长的发展过程。4、奉献管理阶段(共赢阶段)是全文化管理阶段,就是企业已拥有了属于自己的独特的企业文化,全体员工也融入到了企业文化之中,这时员工的思想行为都自觉地在企业文化的支配之下,并能对变幻莫测的市场,很快地联合行动,采取对策。
    玫琳凯喜欢粉红色,这种粉红弥漫于公司各处,从粉红色的凯迪拉克,到粉红色的小卡片。这种风格,我们称之为人性领导。其核心在于,不是通过大公司所普遍存在的“人吃人”的竞争来实现的,而是通过关注他人需求来实现的。谭小芳老师认为,这是一种“以柔克刚”的管理风格,一方面,它跟玫琳凯女性为主的佣金模式很搭配,另一方面,它提供了一种新的可能——如何全方位、更有效地引爆人的潜力。危机之下,这种“以柔克刚”的力量更显特别。通过玫琳凯的人性化管理案例,我们来看看玫琳凯的黄金法则:
    黄金法则1:寻找你的粉红色凯迪拉克。玫琳凯认为,每个人都是特别的,每个人都希望感觉自己很出色。每当玫琳凯见到某个人,她就会想象对方身上带着一个看不见的讯号:让我感觉自己重要。玫琳凯就会立即回应这个讯号,结果每次都有意想不到的效果。让员工知道CEO赏识他们。这是很多公司CEO都擅长的,但是,玫琳凯把它做到了**,并融进了企业文化。举个例子,玫琳凯的业务督导到总公司参观时,总部会铺红地毯欢迎她们,公司的每一个人也会盛情地招待她们。甚至,公司会给优秀的业务督导授予粉红色的凯迪拉克轿车的使用权。玫琳凯的逻辑是,“一开始,我就确定自己的销售队伍要的是**的东西,如果那种实在过于昂贵,我们就干脆不用,也不会用二流的东西来替代。”
    黄金法则2:三明治策略——夹在两大赞美中的小批评。不要以为玫琳凯只会赞美和爱,她更擅长批评和狠。玫琳凯的批评策略是,不管你要批评的是什么,你必须找出对方的长处来赞美,批评前和批评后都要这么做。
    这不是妥协,这是一种高明的沟通逻辑:管理人员必须坚持原则,讲话单刀直入。如果你对某位下属的工作不满意,就不该马马虎虎——你必须表达你的感觉,必须刚人并济。换句话说,你必须设身处地为对方着想。
    黄金法则3:大门敞开哲学。玫琳凯的办公室大门永远敞开——对于那些想来拜访的人而言,这是一种持久的邀请。当然,她有更进一步的考虑,这是一家“人对人”的公司,而不是“办公室对员工头衔”的公司。玫琳凯这么做的另一个目的是,她要营造一种氛围:一位优秀的管理人员必须是团队的一员。
    黄金法则4:销售为王。在一张10cmX15cm的粉红色卡片上,玫琳凯写道:美容顾问或业务督导室我们生意上*重要的人物——她们是我们**的顾客。美容顾问和业务督导实际就是“销售员”的另一个说法,但是,玫琳凯总是不遗余力地营造“整个公司应以销售为导向”的文化。不管是研究部门、会计部门,或在发货部门,每个人的工作都是在支持业务部门,每一项决定都要先衡量对销售的影响。
    总之,在管理中,管理者做什么并不重要,关键是被管理者接受多少,拥护多少、执行多少!只要符合人性的管理制度、管理行为、管理思想和管理文化,才能回归本质,极大地调动被管理者的人性,激发人性的光辉,发挥其主动性和创造性,达成**的管理功效。
        责任编辑：张言    WWW.1168.TV    2011-8-1 15:15:36

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