探究领导力

添加日期：2011年8月3日 阅读：710

    *近一段时间,经常有人来问我关于领导力的事情;不禁想起在一次出差的途中,途径曾经工作伙伴的城市应邀去参观。期间他与我大谈公司现在核心人才成型,想如何大发展,希望听听我的意见;静静的听他说完了,我沉默许久;出于多年工作伙伴加朋友的感情,我不忍心打击他,或者说我那时候找不到更合适的表达方式,我敷衍的说“不错、不错”,与这位友人道别后,我在路上一直在思考几个简单的问题。
    什么是领导力呢?
    什么是基于企业行为的领导力呢?
    什么是**?
    什么是基于企业运营管理的行为**呢?
    基于企业领导力系统形成需要多长的时间呢?
    基于企业管理运营行为的领导力到底包含什么呢?
    企业将如何培育自己的领导力呢?
    个人如何培育自己的领导力呢?
    **应该如何来认知自我,感知自我呢?
    首先,我们来回答,什么是**、什么是管理者,两者之间有何联系,有何区别呢?
    我经常听到诸如领导,管理的概念从一些从事管理职业的人喉咙蹦出。是否有人思考这个问题呢;**就是管理者吗,管理者就是**吗?感觉似乎是,又似乎不是,说不清道不明。这个都弄不清,能整明白诸如领导力之类的事情吗,我领导力课程还能整明白、有效吗。诸如此类的活动,*后也就成了落花流水、风花雪月了。
    有必要探究一下“领导”这个词,新华词典愿意“领(领)lǐng颈,脖子;导(导)dǎo指引,带领;”有三种基本解释“1.带领并引导朝一定方向前进。2.担任领导的人。3.指领导机关。”
    从以上不难发现一个共同点,领导这个词基于企业管理行为的解释——基于组织目标的达成,能够影响他人决策及行为的过程;**就是实施这一过程的人;
    那么是不是所有**都是管理者呢,答案是否定的——不是的;**不一定是管理者,因为很多没有管理职位、职权,在企业中一样可以影响他人决策;如**权利、个人人格魅力,这个在一些电影故事片中经常性出现;一些不是国家权利部门的执行者,经常可以解决这些**解决不了的问题;那么是不是所有管理者都是**呢,基于狭隘的企业管理行为,我们是可以认为是的,管理者就是基于职务行为法定的**。
    其次,什么是个人领导力、什么是企业领导力?
    当我们弄清楚了领导的含义,我们就容易将解释个人领导力,企业领导力了;个人领导力就是个人影响他人决策、行为的能力;企业领导力就是基于企业发展目标,于员工、客户、竞争对手一系列的“群体性的(团队)”对结果、过程、行为的影响力明白了企业需求的是什么,了解到了客户需求是什么,其他解决只是个技术、实践、时间等问题而已。
    再次,基于现代职业发展的领导力培育环境需求
    一谈到领导力能力需求,很多人会与我讲九型管理风格论,**特质论、目标情景理论。我想说的是这些都不是我表达的,作为企业更关注的是具体是什么。基于十多年的一线实战经验,或许下面一些建议能与大家分享
    一、组织意识,基于实践,我必须解读组织意识,组织的对领导力的认知,及理性程度,这决定了企业领导力培育的关键所在。
    二、组织核心领导力模型,每个组织或者企业都有自己独特的地方,那么他的领导力模型是具有共同性,也具有差异性,如快速构建领导力模型是领导力塑造的关键步骤。
    三、组织领导力培育模式;当标准、要求确定后;有没有系统领导力培育计划、诸如接班人计划之类的,有没有适宜的培育模式,培育方法、培育资源,以及匹配的实践平台,如何与工作对接等,都将成为领导力培育模式一个部分。
    四、组织核心领导力群体匹配模式,在选定组织核心领导力个体的时候,是否遵从文化匹配、能力匹配、特质匹配、经验匹配、专业匹配的背景;领导力群体之间是否能真正融合成一只高效的领导力团队,是否有相应标准及评价机制、模式等。
    五、企业文化,组织文化或者企业文化是企业领导力系统的发源基石,承载了领导力塑造的大脑的功能,如果企业文化或者叫价值观系统不是十分清楚的话,基于企业行为的领导力系统培育肯定会出问题,很多企业在推动领导力系统时候,往往容易忽视这个部分。
    六、企业机制,企业必须有相应的领导力培育机制;辅助以相应的配套机制,如薪酬、激励、晋升、评估等;才能有效的推进领导力培育;依靠人力资源部解决领导力问题,在实践中是件不靠谱的事情;领导力原则上个人建议由企业运营的第*负责人或者董事会来直接负责,但日常事务性工作可由企业人力资源部负责。
    只有企业有一个良性的领导力培育土壤,企业领导力培育才有成为可能,但是实践往往却是皮之不存毛将焉附。
    *后,企业的领导力系统形成需要多长时间呢?
    很多总经理,以为把几个能力强的人聚在一起,就称呼为团队,有领导力了,其实不然。领导力具有硬件要求一面,也具有软件要求一面,大部分企业都关能力的要求;较少关注领导力落地到个体的柔性要求,如角色认知问题、凝聚人心问题、能力培育问、价值观匹配问题,更多关注企业经营能力、管理运营能力等。
    一个领导力系统形成,从萌芽、碰撞、震荡到形成、成熟、解体;是过漫长的过程,一个核心领导力集体的形成,基于行业、组织规模、文化、战略的不同阶段,成熟并产生效果的时间也不同,基于多年实战来看,一般都需要2-4年。且这个过程是个风险不断出现的过程,如果组织没有合适机制来保障,*后只能半途而废。
    大部分老企业都无法理性思考这件事情,不停的获取高级人才,然后不停的感叹能力难以整合,一个优秀的、核心的领导力团队需要时间去培育,需要理性;但很多时候我们的老总在经营上不糊涂,在高级人才消费上却经常性休克,非理性消费。
        责任编辑：张言    WWW.1168.TV    2011-8-3 15:00:20

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