留人二十招：让员工做老板（上）

添加日期：2011年8月16日 阅读：722

    “跳蚤满天飞”。中国的劳动力市场异常活跃,有HR评价说:“跳槽远比欧美市场厉害,更不用说日本了。”HR面对员工离职是不是已经有点麻木了?反正找工作的人多的是,没有谁真的不可替代。其实,过高的员工离职率不但加大了企业的招聘成本,还带来很大的隐性损失,任何一个HR都不愿意看见这种结果。
    员工流失,企业多支出150%
    “外面的人才招不到,里面的人才却跳槽,干部能力不达标,一不留神又要跑……”一首打油诗淋漓尽致地写出了人才高流动率下老板和HR经理们的无奈。人才不够是每个高速发展企业*害怕的局面。一方面是行业的超速扩张,一方面是人才培养的滞后。如果不能拥有足够的人才,就丧失了竞争的先机。
    很多企业为了获得激烈竞争中的优势,花费了大量的精力和财力去培养人才。结果却没有跟上配套的其他留人政策,造成人才流失,反倒成了别人的培训基地,空为人作嫁衣裳。对于还在成长中的中国企业,又有几个是真正有实力像GE那样可以成为“黄埔军校”,而不害怕高级人才流失?过高的流动率不可避免地还带来招聘成本的提高。据统计,因为员工流动导致对新员工的成本支出将是原支出的150%。
    怎样留住人才?
    第*招:努力营造群体凝聚力
    “八分人才,九分使用,十分待遇。”这是力帆集团董事长尹明善概括的留人之道。不难理解,留住人才的方法很多,减少员工流失率的办法也涉及方方面面。“九分使用”说的就是发展,把人安排在合适的岗位上,为员工职业生涯发展做好规划。“十分待遇”说的不就是公平的薪酬和良好的福利待遇?而领导的关心和激励、良好的企业文化等等都能吸引人才,有助于留人。
    但是很多时候,老板往往会忽略一个不用花钱的留人手段(也是HR应该努力的方向)——营造良好的工作氛围,用凝聚力留人。所谓的群体凝聚力其实就是指群体对成员的吸引力和群体成员之间的相互吸引力。影响群体凝聚力的因素很多,如人际因素、群体活动、群体目标、群体满足成员需求的状况。假如企业的发展目标和个人的奋斗目标方向一致,或说企业目标的实现有助于员工个人目标,如实现自我价值,提升能力等,那么群体吸引力就大。
    同事相处其乐融融,公司集体给员工“家”的感觉,那么当员工离开的时候,他就会有舍不得的情绪。舍不得这么好的团队,舍不得离开这些亲如家人的同事。同时他也会对未来团队产生顾虑,担心新的环境气氛是否融洽,能否与新团队成员建立亲密的关系。做生不如做熟,良好的群体凝聚力能帮助他*大化地利用资源,更顺利地完成任务。
    第二招:领导拿捏要到位
    而满足群体成员的需求在实际工作中显得很复杂。例如,领导对员工的态度很大程度上决定了群体对员工需求的满足是否到位。而员工在这方面有两种冲突的态度:其一是“你不能管我”,领导需要放手让员工做事,不要总是指手画脚,他们有实现自我的需要;其二是“你不能不理我”,领导要时刻关注员工的工作,否则他会觉得自己被群体忽略了。
    员工要摆脱管制又不愿意完全脱离,使得领导很难办。“我管他,他说我不信任他,不给他放手锻炼的机会;我少问几句工程进展,他又背地里说我不重视他。”但是,领导的艺术恰恰体现在“平衡”两个字上。既要适当放手让员工独立做事,又要适时关心员工是否遇到困难,需要什么样的支持。
    第三招:提前储备失之不慌
    尽管员工流失对企业来说不是利好消息,但事实是残酷的。员工流失不可避免。当然,完全不流动也未必是好事。
    对于普通员工,鉴于人才市场上人才济济,HR不担心找不到替代的人,也很坦然面对离开。而对于精英员工,很多时候,哪怕HR再努力,花80%的精力和财力在这些20%的少数人身上,未必有结果,要走的还是走。这时候,HR可以做的其实是以*快的速度找到后备人才,才能失之不慌。这就需要HR有前瞻性的招聘,包括招聘时有战略规划,进行人才储备和备份。
    例如,招募一些有潜力的人才,建立人才梯队,上一层面有人走了,下一层的人立刻能补上。现在很多企业都有储备干部制度,既满足高速扩张的人才需要,也不担心员工流失会造成空缺。再比如,一些IT公司在招聘技术人员时,选择一些复合型技术有交叉的人才。这样,A项目的骨干跑路,B项目的骨干可以应急。还有备份人才的极端例子,如海尔公司。它会在美国和中国本土各招募组建一支研发队伍,任何一边跑人,都有另一边做备份。当然,花费很大,对企业的资金要求很高。
    所以,“总有人要走”是一种客观存在,作为HR,我们不妨认清事实,然后从招聘开始发挥前瞻性,保证人才不断档。
    第四招:透明化管理:留之心切
    尽管走是不可避免的问题,但HR还是要竭尽所能去留住人才。积极行动而不是被动地看着他们走,要留人就得从走人的原因着手。根据着名咨询公司盖洛普的统计,员工的真正离职原因,*主要的是管理者能力欠缺。这比薪资缺乏吸引力或者天花板阻碍发展占更XX例。而造成员工“管理者能力欠缺”这个认知的,往往是沟通的问题,而不是管理者能力欠缺,或者说是他们在员工关系管理上有欠缺。一种透明化的员工关系管理则有助于改善这种紧张的上下属关系,消除误解。透明化员工关系包含两方面:再三恳谈、言无不尽。员工和领导的沟通主要分为被动和主动沟通。被动沟通如试用期反馈、绩效考核反馈、随机反馈。随机反馈特别能发挥作用。
    第五招: 招人不如留人
    中国有句古话叫做外来的和尚会念经。同样是和尚,为什么外来的会念经呢?这反映出许多管理者舍近求远的思想:总觉得没有得到的才是*好的,已经得到的却不知道珍惜。同样的情况发生在现在的许多网络企业:企业前门大量招聘,后门人才大量溜走。纽约市哈尼根咨询公司(Hanigan Consulting Group)的创始人莫里·哈尼根(Maury Hanigan)说:公司不是总能明白吸引人才与留住人才之间的关系,这一点很可笑。这些公司不断招聘人,其结果却见不到比上一个季度有什么改善。人力资源经理们估计,在考虑所有因素以后──不仅包括付给猎头公司的费用,还包括因为雇员离开公司而失去的关系,新雇员在学习阶段的低效率,以及同事指导他们所花费的时间──替换雇员的成本可以高达辞职者工资的150%。因此,我们的第*招就是在你挖空心思招聘人才的时候,首先留住人才。
    第六招: 招聘合适的员工
    留住人才的前提是招聘到合适的员工。很多公司的经验表明,你雇佣什么样的人对你能否留住人有着重大的关系。匆匆忙忙地抓一个掌握公司所需技术的人来,而他六个月不到就离职了是不可取的。家庭存储公司(Home Depot)的**行政执行官米尔纳(Milner)发现*好是花一些时间去确定一个应聘者是否可能留下来。改变我们的招聘政策是关键。当米尔纳说起公司在留住IT人才方面取得的巨大成就时说,从前,我们没有做出好的雇佣决定。过去,家庭存储公司在雇佣人才的时候,并不强调他们要长时间地呆在同一公司的意愿如何,或者能否适应公司文化,结果导致团队精神和团结的紧张。现在家庭存储公司做许多面试和测验来甄选求职者。我们不希望雇佣那些老想跳槽的人,即使他是很有才华的人才,米尔纳说。
    第*细胞公司(Cellular One)也十分看重仔细准备的面试的作用。它的人力资源主管不仅看重应聘者的技术才能,还重视应聘者适应公司架构和同事合作的能力。公司有时候让那些将来可能和某职位空缺的候选人同事的公司员工对该候选人进行面试,以便决定候选人能否融入现有的公司员工组成的团队。
    第七招:让每一个人都有事可干
    在某种程度上,一个公司就象一支足球队,员工就象足球队员。高薪可以为球队聘到大腕的球星,但是,如果这位球星一年都没有上过场,他肯定会离开这支球队。公司也是这样。有的公司炫耀自己有多少多少博士、硕士,但这些博士、硕士们却在公司无事可干。过不了多久,他们也都会走的,而且,企业留人的目的本身就是要发挥他们的作用。为了让每一个员工都有事可干,公司必须将自己的总体目标细化,使每一个员工都有自己的明确的工作目标,并以此作为对员工进行考核的标准。目标的制定要特别考虑两点:一是要考虑员工的兴趣,二是要有一定的挑战性。只有每一个员工都有了自己明确的奋斗目标,他才会感到自己在公司是有用的人,是有奔头的,才愿意在公司长期地干下去。
    第八招: 让员工做老板
    同传统企业相比,网络企业的一个突出的特点是员工队伍年轻,知识层次高。这决定了他们创造欲望高,喜欢挑战**和传统,而且创造能力也强。因此,他们*崇拜的是做自己的老板,而这也正是很多员工辞职的原因。适应这一点,给他们做自己老板的机会就成为网络企业网住人才的十分关键的一招。实现这一点的有效方式是团队工作。在团队工作的方式下,七、八个人围绕一个工作目标组成一个工作团队(*大的工作团队一般也不超过二、三十人)。这个团队拥有广泛的权力,他们可以计划自己的工作,自己制定工作分配方案,自己选择新的成员,自己制定预算,自己购买原材料等。也正是因为他们有着广泛的自主权利,因而也就有着更大的责任心,更大的成就感,更小的离职意愿。公司原来更象是独裁政体,联邦默高公司(Federal-Mogul)的**行政执行官丹尼斯·考姆勒(Dennis Gormley)说,现在,**更象一台发动机。我们公司的权力层级结构要比原来简化多了。我们的雇员可以自己做出决定而不**上层的脸色行事……这是我们的雇员愿意留下来的一个原因。允许他们参与公司业务的决策使他们感到自己是组织的有价值的一部分--事实也正是如此。
    第九招: 培养员工对业务的兴趣
    兴趣是一个人努力工作的*持久、*强劲的动力。当一个人对某项工作感兴趣的时候,他即使不分昼夜地工作一个星期也并不觉得累;而当他对工作厌烦的时候,即使干一个小时,也觉得身心疲惫。而一个人是否对一项工作感兴趣,很大程度上取决于他认为工作是否有意义。如果他认为一项工作是很有意义的,是值得的,他就会非常投入。比如,一个专门为老年人提供生活服务的网站,在这里工作的人就会觉得自己的工作是很有意义的,他们一旦选择了到这个网站工作就一般不愿意放弃。因此,让员工觉得自己的工作是有意义的,他们就会工作起来有兴趣,就会感到愉快,就可以使员工长期地、心甘情愿地在你的公司干下去。众所周知,在同私有部门争夺人才的时候,政府部门往往处于劣势,因为他们不可能提供过高的工资。但是,在美国得克萨斯州,许多IT人才却宁愿放弃高薪来到政府部门工作。 在这里工作的人们取得了成就,他们的工作对社会是有意义的。得克萨斯州**技术主管普西尔(Purcell)说,这里洋溢着一种雇员满足的气氛。
    第十招: 培训--*好的礼物
    从1997年开始,美国《财富》杂志每年都要确定美国本年度年*适宜工作的100家企业。这些企业在留住员工方面都做得很好,1999年度美国*适宜工作的100家企中,流动率*低的仅有4%,软件业平均为17%,这在美国是非常低的。他们的做法值得我们借鉴。他们当中,几乎每一家企业都对员工提供免费的或者部分免费的培训。这一百家公司当年平均为每一个员工提供了43小时的培训--几乎比上年整整多了一天。有的公司已经在他们的招聘广告中炫耀自己慷慨的培训项目。在爱德华·琼斯(Edward Jones)公司,新的经纪人都要参加一个人均花费5万至7万美元的为期17周的课程和讨论。(费用完全由公司承担)我们认为培训是非常值得的一种投资,圣路易斯市分公司的负责人丹·惕姆(Dan Timm)说。如果我们没有将员工装备好,我们就没有为公司服务好。在许多公司,雇员都认为教育和培训是公司为他们提供的*好的福利,因为,他们知道教育和培训是提升--无论是在本公司还是在其他公司--的前提。密苏里州技术中心是专门向政府雇员提供从Java语言到大型机技术培训的机构。在一年的时间里,已经有50个班、1800名学生毕业。中心主管说:培训是高于金钱的留住员工的激励措施。
    第十一招: 灵活的工作时间和地点
    现在的年轻人更加重视享受生活,他们再也不愿意象他们的父辈那样为了工作而牺牲一切了。我们经常听到这样的说法:我很喜欢这份工作。但是,我认为照顾我才2个月的小宝宝更重要。而网络企业的工作又大多是高强度的,所以许多人不能适应而离开了。因而,适应年轻人的需要,让他们灵活地选择工作时间和地点,就成为留住人才的法宝。
    在《财富》杂志所评出的1998年度美国100家*适宜工作的公司中,有59家公司提供了灵活安排工作时间的福利;有18家提供了工作分担的福利;有18家提供了通过互联网在家工作的福利;有25家提供了压缩工作日的福利,而到了1999年,上述数字分别提高到70、72、87、89家。乌尔里克说:位于前列的公司说,如果你在这里工作,你可以自己选择时间,选择工作方式,在有些情况下甚至可以选择与你共事的人。
    这样的计划在安永会计师事务所(Ernst & Young)已经实施一年多了。该公司积极采取措施留住人才,为此甚至设立了挽留人才办公室。该办公室助理总监温迪·希施贝格(Wendy Hirschberg)说,对所有可灵活掌握工作时间的雇员进行的调查表明,如果没有这个有利条件,有 65% 的人会跳槽。

        责任编辑：张言    WWW.1168.TV    2011-8-16 15:10:23

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