企业权利传承之惑：选亲还是择贤（二）

添加日期：2011年8月26日 阅读：651

    育人是培养接班人的保障。选才是为了使用人才,而要更好地使用人才又必须通过各种方式培养人才。对人才进行培养是企业的重要职责。企业应区别不同层次、不同对象,形成梯队,分类培养,这样可以减少成本,提高育人效率。从基础做起,建立逐级培养选用机制,是保证人才辈出的手段。人才培养是保证人才高素质的必由之路。人才投资是提高企业竞争力的战略举措,因为产品的竞争力归根到底还是由具有竞争力的人才创造出来的。
    用人是培养接班人的关键。企业领导要善于用人,给你认定的继承人或你计划培养的接班人以工作场所和工作机会,给他或他们以实现自我,展示才干,体现价值的机会。赋予权力,委以责任,给以压力。
    容人是培养接班人的条件。企业是个大熔炉,什么样的人都有。容人是企业**的胸怀。容人之长,展其所长,用其所长。容人之短,限其所短,避其所短。要容能力、才干超过自己的人,努力做到人尽其才,才尽其用。这样才能发现人才,才能为培养接班人创造良好的人际环境。
    以美国福特公司为例,在接班人问题上,福特家族的人选永远都是第*位的,如果从家族无法选取接班人,才考虑从外部或职业经理人中选择,但为了保证家族的传承,即使选择了外部人士,在董事会的表决权上,福特公司依旧拥有高达49%的表决权,即股权的一种创新模式—金股。而这种权力传承,对于东方文化的企业而言,如日本、韩国和我国的香港、台湾等家族企业更甚。华为在自己的领域集聚了**的人才和团队,因此,相对于那些基本靠创始人个人魅力,公司制度不健全,人才奇缺的家族企业而言,华为的接班人问题不难解决,也无需通过“杯酒释兵权”等方式让自己苦心经营的团队各奔东西,华为的任正非、高层团队和基本法,这是华为赖以发展到今天的“铁三角”。不管外界传言如何,我认为在接班人问题上,任正非可以学学福特家族的经验,在自己的子女可以胜任的时候,选择子女无可厚非,否则,就应该信赖管理团队,如果非要华为“血统”延续,则完全可以通过规定家族一定控制权或者金股的方式解决。如果真的引发人事地震,对于面临接班人困局的所有中国家族企业而言,都不是一个值得学习的案例。
    权力传承的几类模式
    “慢火煲汤”模式
    经验表明,培养一个合格的企业继承人需要数年甚至数十年的时间。特别是在那些以稳健着称的大公司,比如IBM着名的“长板凳计划”和GE的“新人”计划。GE在一百多年的历史里共经历了七任主要领导,其中*着名的杰克"韦尔奇后来在描述他选择继任者的工作时,认为这不仅是他职业生涯中*为重要的一件事,而且是面临过的*困难也是*痛苦的选择。“整个过程几乎使我发疯,给我带来了无数个难以成眠的夜晚”。从1994年春天挑选继任者的工作开始,总共列出了23名候选人,4年后,原来的23位缩减为8位,经过进一步的挑选,确定了*后的三位,这三位候选人通过竞争,*终杰夫"伊梅尔特胜出,成为GE新的**。
    综观整个过程,历时7年,可谓风云变幻,跌宕起伏。选对一个接班人容易,但连着选对七个接班人**不是一件容易的事,也**不是一连串的偶然事件。这种“慢火煲汤”式的传承模式,虽然时间跨度较长,但选出来的接班人经过精心挑选、长期栽培,*终经过层层考验达到公司的要求,降低了犯错的概率和企业未来的风险。
    “分槽喂马”模式
    俗话说:“一山难容二虎”,当有多个优秀选手竞争一个领导岗位时,*终的选择方式里面蕴涵着丰富的智慧。GE挑选接班人时,韦尔奇曾说“我有三个**获得者,却只有一枚**”,*终结果出来后,GE也相继“丢掉”另两位候选人,因为他们觉得没有被选择的这两位应该去其他公司做CEO,于是吉姆"麦克纳尼去了3M公司当CEO,鲍勃"纳代利到家居仓储(Home Depot)当CEO。
    与GE不同的是,东方的文化与哲学创造出了“分槽喂马”这种模式。成功运用这种模式的代表人物就是联想的柳传志和香港的李嘉诚。柳传志通过分拆联想与神州数码两家公司而受到广泛赞扬。在分拆公司时,柳传志表示,虽然手心手背都是肉,但取舍有道,坚决不让神州数码沾“联想”品牌的光。但是,不管哪边做大,都是联想的蛋糕做大。以后假如一方受扼,另一方可以立即出手相助。
    李嘉诚有两个优秀的儿子李泽钜和李泽楷。他把性格沉稳、作风踏实的长子李泽钜立为长江实业集团新掌门人,另外资助崇尚自由创新、喜欢作秀的次子李泽楷另创TOM.COM、盈科拓展等事业。李嘉诚欣慰地看到了两个儿子的迅速成长和出色业绩。
    “败家子基金”模式
    李嘉诚与柳传志这些人无疑是幸福的,因为他们有多个优秀的接班人可供选择。谁都希望“生子当如孙仲谋”,谁都不愿意把辛苦经营的企业交给“扶不起的阿斗”,但是当企业的**缺乏优秀继承人选的时候,如何选择一名堪此重任的接班人呢?这种情况下,浙江正泰集团的南存辉提出了设立“败家子”基金这种模式。
    在2004浙江民营企业CEO圆桌会议上,正泰集团董事长南存辉,透露了他关于继承人问题的想法。他说:“正泰有100多个股东,其中有9个高级管理人员。我们鼓励这些高级管理人员的子女念完书以后不要进正泰,要到外面去打拼,并在打拼过程中对他们进行观察和考验。若是成器的,可以由董事会聘请到正泰集团工作;若不成器,是败家子,我们原始股东会成立一个基金,请**管理,由基金来养那些败家子。”据说,正泰集团高级管理人员的子女们按照父母在公司股份多少排座位的游戏,触动了南存辉设立一个“败家子基金”的想法。他意识到,如果这些孩子将来接替父辈来经营正泰,会不会也是按照股份多少而不是按照能力高低来安排职务?他相信,所有的创业者都不愿意看到因为家族式管理而使正泰在儿孙手中败落。
    在国外,不少企业都有基金会,以家族的名义进行经营,但基金的继承者本人不可以随意操纵这些财产,需要有职业经理人和监督机构进行经营,比如,非常着名的福特基金。这样,决策者和公司的经营者都有明确的目的,不会因为继承者的能力不够而对企业的经营发展带来危害。
        责任编辑：张言    WWW.1168.TV    2011-8-26 18:17:37

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