打造企业管理团队（二）

添加日期：2011年8月29日 阅读：971

    二、高效的执行力。
    企业战略分解后,形成了各部门明确的工作项目、目标,剩下的就是有序、高效的执行问题。高效的执行力来源于以下两个方面。
    1 企业高层包括老板在内的以身作则。老板说到做到,其他的高层就“不好意思”说到做不到;高层说到做到了,中层、基层就“不好意思”说到做不到。这是个企业文化层面的问题,老板影响高层、高层影响中层,逐级影响,习惯成自然,就会沉淀为企业文化的一部分,一旦形成企业文化,它的“同化”作用的威力就展现出来了,在这种文化氛围中,新进的员工也将很快被“同化”,溶入到企业环境中来,不适合的也将很快被淘汰。从某个角度来说,这是高效执行力的一个“胡萝卜因素”。
    2 科学合理的绩效管理。通过设计适应企业发展阶段和阶段性工作重点及合理的考核项目的绩效考核方案,直接与员工收益挂钩,“强迫”各级管理人员提高执行力。从某个角度来说,这是高效执行力的一个“大棒因素”。
    绩效管理不是单纯的考核,要考虑企业的管理水平、员工整体素质,要考虑企业战略目标和阶段性工作重点如何纳入绩效管理,要考虑到适合的考核项目。岗位工作的重点不一定就是考核的*重要项目,考核项目多而全不一定好,甚至可能适得其反。一个好的考核方案不一定繁杂,但一定凝聚着设计者的心血。将考核结果与各级员工薪酬、职位提升挂钩,“强行”告诉员工哪些要重点做、哪些要做到*好、企业提倡什么等等,促使各级员工“不得不”努力去做。当然,绩效考核绝不是为了考核而考核,由于要阐述的侧重点不同,在此无须把绩效管理展开讨论。
    举个低俗的例子,就像驴拉磨一样,前面有引诱的食物,后面有赶着的鞭子,效率就有了。在提高、固化团队执行力方面,“胡萝卜+大棒”的策略效果还是不错的。
    三、优秀的流程优化能力。
    企业的各级管理者都必须要有工作流程化的意识。每一类、每一项工作都有其程序,流程在日常工作中处处存在,更多的是没有书面化、程序化。各级、各岗位人员都要学会做自己职责范围内的工作流程,并且随着企业发展要及时优化工作流程。对于管理者来说,还要关注、优化部门范围内的跨岗位的工作流程,因为每个人或每个岗位的工作肯定会与其他岗位有关联,而位居其中的员工在做或优化这类流程会存在协调难的问题,作为其上级主管则有责任整合优化与本部门内有关联的各项工作流程,同样高层管理人员也要有制定、优化各部门间工作流程的意识。
    厦门航空公司仅就飞机起飞前确认是否拔掉轮子的保险销子一个简单的工作流程,足足写了四页A4的纸,这就是工作的标准化、流程化,这代表了一个企业规范化管理的水平。真正优秀的企业不无采用流程化的工作方式,这往往给我们处在“成长期”的中小民企的感觉好像是多此一举、太麻烦,这是多年“粗放式”管理造成的认知误差,企业中除了看得到的物流之外,剩下的就是看不到摸不着的“立体信息流”系统,信息流的速度、质量如何,就是要看信息流渠道建设的如何,就是工作流程化合理的程度、企业整体优化流程的能力如何。
    企业流程化的系统运作不会因某一个重要岗位人员的流动而影响工作质量,这才是“铁打的营盘流水的兵”的本质。而民企中经常是重要岗位人员离职了,所有的东西都在他脑子里带走了,新接替的人员上岗后“摸不着头脑”,只能从头再来,这种现象太多了。
    工作流程化是企业各级员工必须要做的一项工作,不仅要做流程,还要会优化流程、整合流程。伴随着企业的发展阶段变化,企业管理就是在不断地突破不同的瓶颈,由简单到复杂(企业发展过程中),再到简单(企业成熟期),其中就是流程从无到有,从简单到复杂,再优化、整合的一个过程。
    四、较强的自我更新能力。
    团队打造不仅是培养起合格的各级人才,还要培养起各级人才识才、育才的能力。对于企业中其他部门来说,人力资源部门扮演了教练员的角色,起初的工作更多的是给别的部门送“鱼”吃,时间久了,人力资源部门要教会其他部门如何“渔”。人力资源部门不仅要“授之以渔”,还要在企业管理系统中建立起这种从“授鱼”到“授渔”的机制,两者缺一不可。整个团队的管理层具备了识才、育才的能力,又有了“章法”可循,这个团队也就具备了自我更新能力。完善的团队系统自身有意识考虑建立后续人才储备,保证了企业系统的稳定发展。这是自我更新的一方面,是硬件——人的方面。再一方面的自我更新就是上面提到的流程优化,是软件——管理系统方面。
    五、较高的凝聚力。
    这点更多的体现在企业文化方面。不客气的说,团队的凝聚力会带有先天的“基因”——受企业老板的人生观、价值观影响。个人曾接触过一个企业,感觉到企业里乌烟瘴气,互相猜忌,在寻找根源时,难以置信的发现竟然是老板私下故意破坏自己团队的凝聚力!后来想明白了,是和这个企业的老板管理策略有关,从某个角度上讲,老板这样做有他的“道理”。
    “家和万事兴”同样适用于企业这个“大家庭”,这里的“和”当然不是无原则的“和”。从上到下工作协调顺利,工作氛围紧张、活泼,尤其是80年代以后的员工更看重工作的环境氛围。严防拉帮结派的“政治斗争”出现,为员工创造一个良好的工作、成长环境。
    整体来说,个人认为员工管理没有固定的方式方法,只有规律性的框架指导思想,企业环境不同、行业不同、员工特征不同,一个药方治不了**。记得去年在济南的企业里,老板私下对我说他有个想法:只要公司盈利,就在当月拿出利润的10%给大家发奖金,如果不盈利就不发。我说这样不好,还不如把这部分资金以福利的形式付给做的好的员工,当即老板让我起草一个调动员工工作积极性的福利文件,我说没法起草,灵活运用的成分太多,总不能把春节、中秋节发福利写到文件里去吧,要因时因事灵活掌握,甚至经常让员工有出乎意料的感觉,这才能真正发挥出福利的作用。
    以上内容是根据个人在人力资源工作经历中的感受,谈到的企业中管理团队打造的框架性思路。
    从以上内容也能够看出,“人力资源”工作绝不单单是人力资源一个部门的工作,人力资源部门起一个总体策划、指导、辅助公司各部门做好人力资源工作的作用,其实企业中上至老板,下至基础管理岗位,都在做人力资源工作,不然企业就不会运转了。呵呵!因此,也可以说,人力资源部门是站在企业系统外的“教练
        责任编辑：张言    WWW.1168.TV    2011-8-29 17:53:16

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