别在创新中迷失管理

添加日期：2011年10月10日 阅读：654

    企业管理理论有一个观点:在起步和发展期,企业的成败与所选择事业项目的多寡呈反比关系。也就是说,定位准确,做更少的、简单的项目,成功的几率远大于项目多、复杂动人、缺乏明确定位者。这个观点可以在企业界随处得到验证。
    当前正值中国医药流通行业格局重构,医药流通的社会职能定位、社会使命、责任界限,不断受到利益、观念、环境、政策动机等方方面面的冲击。医药流通企业的上下游客户定义、竞争相关元素以及战略选择也随之处于思考、追问、犹豫与探索之中。传统的运营模式盈利空间日益狭小,倒逼企业去探索那种可以在未来傲立群芳、一劳永逸的运营模式和盈利项目。那些可以看得见、能够预知的盈利项目,尤其从逻辑上具有垄断地位的服务项目,成排成排地摆在企业决策者的讨论台上。为了更多地获取掌控客户的服务项目,更多地获取盈利机会,更多地在竞争能力方面摆脱竞争对手,一个美妙而模糊的“增值服务”概念,便逐渐成为众多医药流通企业、乃至医药流通行业的共同战略方向。一个个似是而非的增值服务项目,成为企业追逐的美好梦想,输出品牌、输出管理、输出团队、免费提供标准体系等等“开天辟地”的创新概念和项目,在不断分解着企业的战略目标,蚕食着企业的战略资源。资源丰富的流通企业对此大为陶醉,资源不具备的中小流通企业也纷纷在自我忽悠和对外忽悠。
    在企业发展这个命题上,“忽悠”不是贬义词,面对无法一眼清晰看到天际的未来,“摸着石头过河”是需要自我忽悠的,这和所谓的勇气、信念什么的没啥差别。可是,当自己忽悠自己两个脚板子、两个巴掌,一定要同时摸着百十个石头过河时,不仅难以前行,而且可能会在原地打转。医药流通企业本身从主业上是对流通业务的选择,如果主业选择的不是流通,而是所谓的增值服务中的哪一种,也就让人无话可说了。要建议的问题在于,企业本身战略定位在医药流通这一业务,不去在战略核心业务上下工夫,而将眼光撒向无边无际的增值业务上,就值得慎重。尤其是医药流通核心业务还没有搞出优势,就急匆匆地去忙活那些增值业务,*后,可能会种了好多树,但都是小老树,既不能顶天,也缺乏立地的基础,任何一棵都难以抵挡对手的冲击。
    改革开放以来,医药流通行业始终以地利之便,借公共关系“人和”之利,凭公司老板等三两个精英在生存、在发展。从企业运营的角度看,和国内外企业相比,还处在初始阶段;就企业核心竞争力构建方面,即便和国内医药工业相比,也有很大差距;从人才和运营管理能力等方面看,中国医药流通行业在效率和效能等方面还有很大的伸缩空间;作为业者,缺乏耐心从企业内部做扎实的功底,而用增值服务的幻想相互忽悠,无异于舍本求末。
    一块块石头踏稳了,就可以摸到彼岸,为什么还会出现“摸着更多石头过河”的打算?要么是对方向没有看准,要么是对脚下的石头没有信心。从资源和企业战略状态来说,中国医药流通行业众多企业当前要做的,可能更多的是进行战略占位,在供应链的不同环节,选择那些所谓的增值服务中的某一种,去谋求引领这一定位的市场未来。等到什么时候,企业可以不完全依赖资金优势,也能为自身的核心战略优势而自豪时,逐步发展增值服务,亦为时不晚。而忽视核心业务的不断改善,热衷于增值服务的企业,要当心在创新中走失。
        责任编辑：张言    WWW.1168.TV    2011-10-10 10:19:10

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