管理者如何成功组建团队

添加日期：2011年10月28日 阅读：835

    如何组建一个好团队或一个公司?这想必是每一个成功的管理者都曾为之绞尽过脑汁,甚至还苦恼过。“其实,这一切并不是那么的困难。”管理学界独树一帜的大师亨利·明茨伯格如是说。
    这位在管理领域浸淫30年的加拿大着名管理学家,对管理领域常提出打破传统及偶像迷信的独到见解,是经理角色学派的主要代表人物。对于如何成功地组建或维持健康的团队,在这里明茨伯格给出了一个框架,列出了五种“管理心模”,分别是反思、分析、练达、协作和积极主动。
    反思
    明茨伯格的观察表明,高效的管理者大都善于反思:他们知道怎样从个人经验中学习;他们探究出许多方法;当一种方法不通时,他们会知难而退,尝试其他方法。
    “善于反思也暗含着一定的谦卑,管理者不管是知道、自以为知道,还是不知道,都要谦卑。这就是我批判英雄式管理的原因。”明茨伯格说。
    反思是指“好奇、探究、分析、综合、联系——‘仔细思考、反复思索经历对于自我的意义’”。在拉丁语中,反思是指再次折叠,这表示注意力要先转向内部,进而才能转向外部,以不同的方式看待类似的事物。反思超越了单纯的才智,步入更深层次的智慧,使管理者能够透过一般感知,看到问题实质,从而深刻地看待问题。在明茨伯格看来,有效管理者往往能独立思考。
    大多数管理活动都很忙乱,“该死的事情一件接着一件”。因此,很多管理者都亟须退后一步,静下来反思自己的经历。明茨伯格认为,管理工作自然会妨碍思考,但有效的管理者知道如何从这样的工作中培养反思能力。即使管理工作很难让管理者有集中的时间思考复杂的问题,善于反思的管理者却能一边工作,一边抽空学习,断断续续、渐渐深入思考这些问题。正如爱德华 拉普所说,管理者“带着目的进行敷衍”。
    分析
    与反思不同,反思的目的就是让人去分析。明茨伯格认为,如果对分析重视不够,也会使管理杂乱无章。但依靠分析来寻找有效管理的模糊的直觉也好不到哪里去。实现某种程度的平衡才是明智之举:管理需要注意两种基本认知方式,其一是正式和明示的知识,其二是非正式和隐性的知识。
    从灵活性这一需求来看,分析意味着什么?一个是有序,至少要给需要秩序的人带来秩序。另一个是逻辑,即清晰、明白,不过判断这个词可能会更好。*后,拉普将有效的管理者描述成“像分析**一样熟练,但比概念**更有才华”。不过,明茨伯格也指出过度依赖分析的危险,特别容易发生在两个管理难题上:其一是“分解的迷宫”,管理者周围到处被切割成干净、漂亮、人为划分的类别;其二是“衡量之谜”,管理者必须处理硬数据的软肋。
    “在管理中,过分强调分析会把大量的判断赶出组织,造成严重的机能障碍。”想不到明茨伯格对中国传统文化还很有研究,用中国话来说,这就是大智若愚意思。
    练达
    管理者必须全球化,这样的言辞我们今天处处可闻;其实,管理者变得练达重要得多。全球化暗含着一定的同质性。该词有一致的意思,“人人赞成同一套信仰、同一套风格、同一套价值。忘记你的背景、你的出身、你的根源;面向现代、面向当代,成为新兴‘全球’的一分子吧”。我们真希望管理者这样吗?
    什么能很好地改善这个问题,并将亟需的判断带回管理?在明茨伯格看来,当然是练达。
    他认为,所有管理者都在自己的世界和他人世界之间的边缘上工作。“练达”意味着不时跨过这些边缘,进入其他文化、其他组织、自己组织中的其他职能,但*重要的是了解他人的思想,以求深入他们的世界。套用诗人艾略特的一行诗——管理者不应停止探索,而他们一切身探索的目的,是回到原点,重新认识这个地方。如果说分析接近于科学,那么练达就接近于手艺,因为它根植于具体经验和隐性知识。
    协作
    协作使我们得以管理与单位内外其他人的关系。有一个理念是:“管理不是控制别人,而是让他们协作。”
    在明茨伯格看来,协作不是“驱动”或“授权”单位中的人,“驱动”或“授权”仅会加强管理者的**。相反,协作是帮助单位内外的人。
    明茨伯格认为,协作并没有什么特别神奇的地方,亦非领导力的重要特征,协作完全是自然而然的。协作也会超出单位,延伸到组织的其他管理者和组织外部的其他人。
    与此同时,管理者的权力逐步向非管理者下放,管理风格相应地从控制变为信服,从领导变为联络,从授权变为激发。参与式管理的要点是:1、管理者非常重要,他们必须帮助其他人变得重要。2、组织是互动网络,不是垂直的层级。有效的管理者无处不在,而不是高高在上。3、有些小问题如不解决,事后可能就需要采取大行动。4、参与者解决这些问题时,战略就会在互动中浮出水面;所谓执行也会捉进战略的形成。5、管理就是发掘人体内自然存在的正面能量。因而管理意味着参与,管理基于判断,根植于实际环境。在这里,领导是一种从他人的尊重中所获得的神圣的信任。
    积极主动
    “健康的家庭很少被动,它们在应对外部输入时,表现出高度的主动。”明茨伯格说。
    所有的管理活动都处于抽象反思和具体行动之间,也就是“思行(reflaction)”。反思过多则一事无成;行动过多则流于潦草。
    明茨伯格认为,反思在很大程度上是个人的事情,而主动性从根本上讲是关乎社会的事情:没有其他人的参与,就不可能有管理行动。管理是一个社会过程。企图独立管理的管理者通常以过度控制而告终——发号施令、臆断数字,希望用**来保证服从。
    在明茨伯格看来,管理者应主动采取行动,而不只是对发生的事情做出反应,采取步骤,规避障碍,掌控事情。有效的管理者,无论身居何位,无论受到怎样的束缚,都能抓住自己力所能及的自由,以充沛的精力自由自在地进行管理。
    卓有成效的管理者不会被动承受。他们是“变化的动因”,不是“变化的目标”。他们跟着潮流走,但他们还要制造潮流。“管理属于热爱节奏、勇于行动、敢于挑战的人,不论来自何方,去向何处,这些品质永远伴随着他们。”明茨伯格如是说。
        责任编辑：张言    WWW.1168.TV    2011-10-28 17:56:19

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